Teach what you preach!

Door: Else van den Berg

Door het vorige blog over didactisch coachen werd ik aan het denken gezet. Docenten kunnen het leren van de leerlingen bevorderen door didactisch te coachen. Maar hoe bevordert een docent zijn eigen ontwikkeling? Op welke manier wordt de docent in een lerende organisatie uitgedaagd en gecoacht? Als je iets doceert, moet je het dan ook niet zelf uitvoeren? Volgens mij ligt hier een mooie kans om als leidinggevende docenten(teams) in beweging te krijgen.

Als docenten in hun klassen het onderwijs anders vormgeven, dan heeft dat invloed op allerlei andere aspecten. Bijvoorbeeld op de lesvoorbereidingen, het leerling contact, de lesinhoud, de lessenstructuur, de toetsvragen, etc. Door anders te handelen, verandert waarschijnlijk ook de visie op wat hij verstaat onder goed onderwijs. Deze nieuwe visie wordt ook gevormd door de gesprekken die docenten onderling en met hun leidinggevenden voeren. De veranderingen op microniveau in een onderwijsorganisatie hebben invloed op het gehele onderwijssysteem. Peter Senge (1992) noemt dit systeemdenken.

Tijd voor docenten om zich bewust te worden van deze verandering en het is tijd om na te denken over de effecten op hun handelingen. Welke begeleiding heeft een docent nodig? Hoe wordt zijn motivatie gestimuleerd? In veel schoolorganisaties zijn de leidinggevenden de teamleiders en zijn docenten ingedeeld in teams. Deze organisatiestructuur kan goed ingezet worden om de ontwikkelingen van docenten te bevorderen. Teamcoaching kan een mooie oplossing zijn.        
           
Teamcoaching
Teamcoaching stimuleert “het nemen van gezamenlijk eigenaarschap voor professionele team(competentie)ontwikkeling en het resultaat ervan” (Lingsma, 2005, p. 14). Afhankelijk van het teamproces en de teamsamenstelling gaat een teamcoach aan de slag om, vanuit een visie over de kwaliteit van werk en leven, een teamresultaat te bereiken. Hersey en Blanchard (1988) hebben in hun artikel vier verschillende niveaus van zelfstandigheid beschreven waarin een team zich kan bevinden. M1 is een team met een laag ontwikkelingsniveau en M4 is een groep met een hoog ontwikkelingsniveau. Bij elk stadium past een andere begeleiding, een andere leiderschapsstijl (S1 t/m S4), zie Afbeelding 1.  Een teamleider kan als teamcoach een groep in een volgende fase krijgen. Het team doet nieuwe gezamenlijke ervaringen op en de verantwoordelijkheid van de teamleden wordt vergroot. Dit alles met als doel om de kwaliteiten van de individuen en de groep te bevorderen. In het boek Aan de slag met teamcoaching geeft Lingsma (2005) praktische tips voor leidinggevenden en coaches om de interactie met groepen van de vier verschillende ontwikkelingsniveaus aan te gaan.

Afbeelding 1: Situationeel leiderschap en taakgerichtheid
 (Hersey & Blanchards, 1988)

M1

Een team met een laag ontwikkelingsniveau, M1, kenmerkt zich door een groep losse individuen die weinig binding hebben met elkaar. Dit is terug te zien in het gedrag van het team. De schuld wordt bij een ander gelegd, afspraken worden niet nagekomen, er wordt gepraat over moeten, de verantwoordelijkheid en de schuld ligt bij een ander. Opvallend is de negativiteit rondom dit team. Om dit om te buigen en om de kwaliteiten van dit team te ontwikkelen zal er gewerkt moeten worden aan de gezamenlijkheid van het team. Dit kan door duidelijke regels en structuur aan te bieden. Hierdoor wordt er duidelijkheid gegeven en staan alle neuzen dezelfde kant op.  De teamleden zullen vaardigheden ontwikkelen rondom het ontvangen van feedback, het nakomen van afspraken en verschil maken tussen willen en moeten. Wanneer de M1-groep succesvol de groei heeft doorlopen komt het in de volgende fase.

M2

Een M2-groep bestaat uit verscheidende kleine bondjes. De groep is aan het uitzoeken vanuit welke normen en waarden er wordt gewerkt. Wat hebben ze aan elkaar en hoe kan er worden samengewerkt? Het gedrag van het team is heel onvoorspelbaar en wisselend. Teamleden geven elkaar feedback en luisteren beter naar elkaar, maar beschuldigen elkaar ook en beginnen conflicten met elkaar te krijgen. Een teamcoach begeleidt de groep bij hun communicatie. Het groepsproces wordt bespreekbaar gemaakt en de macht wordt verdeeld.

M3

Wanneer de rollen duidelijk zijn verdeeld en wanneer de groep gezamenlijk werkt aan een gezamenlijk doel, kan er worden gesproken over een M3-team. Er is een duidelijk wij-zij gevoel. Ons team tegenover de rest. De teamleden zijn trots op zichzelf, ze leren van elkaar en ze handelen proactief. De positiviteit in het team is opvallend. Tegenover buitenstaanders is het team minder positief. Niet iedereen kan erbij horen en als je nieuw in het team komt, moet je je wel aanpassen. Teamcoaching bij een M3-groep bestaat uit het zorgdragen voor de inhoud, de procedure en het proces. Aan de hand van coachvraagstellingen helpt de coach de competenties van het team te ontwikkelingen.

M4

Een team met een hoog ontwikkelingsniveau neemt op verschillende manieren verantwoordelijkheid en het team werkt samen vanuit verbinding. Het team staat open voor ideeën van buitenaf en teamleden werken teamoverstijgend. Er is onderling vertrouwen, ze werken samen en ondersteunen elkaar. Een teamcoach prikkelt de denkpatronen door nieuwe kaders aan te bieden, door te sparren met medewerkers en door reflecteren af te wisselen met bezinning. De teamcoach zorgt voor wisseling van rollen binnen het team. De kwaliteiten van teamleden worden gezien en ingezet.

Teach what you preach!

Door docenten de kans te geven om zichzelf te ontwikkelen door teamcoaching, ervaren zij het leerproces die ze zelf bij hun leerlingen op gang willen brengen. Kortom: Teamleiders, geven jullie het goede voorbeeld?

Literatuur: 

Hersey, P., & Blanchard, K. (1988). The management of organizational behavior (5e druk).
Englewood Cliffs: Prentice Hall. 

Lingsma, M. (2005): Aan de slag met teamcoaching (5^e herziene druk). Soest: H. Nelissen B.V

Senge, P.M. (1992), De vijfde discipline: de kunst & praktijk van de lerende organisatie. Schiedam : Scriptum books